名创优品:冲击全球化“超级品牌”

今年5月,名创优品标志性的红白配色MINISO微笑logo现身于“世界的十字路口”——纽约时代广场。在时代广场42街和第七大道的交叉口,近千平方米的名创优品门店临街而设,周边聚集着Levi’s、ZARA、Charlotte Tibury等众多品牌,名创优品是这里唯一的中国品牌。

从2015年在东南亚开出第一家海外门店开始,8年里,名创优品的足迹已经遍布全球107个国家和地区。截至2023年6月末,名创优品海外门店数达到2187家,占其全球门店总数的近40%。海外市场也成为名创优品新的增长点。2023财年,名创优品海外市场实现了38.2亿元营收,占公司总营收的1/3。

借中国制造的优势把商品卖到海外,并非新鲜事。不论是珠三角地区生产的化妆品、服饰,还是义乌的小商品,都已经在海外市场畅销了数十年。研发生产香水香氛类产品的广州市雪蕾化妆品有限公司(以下简称“雪蕾”)十多年前就开始涉足海外市场,先后在迪拜、沙特、巴西成立了分公司,海外市场的销售额远超国内市场。董事长翁振国记得,最好的时候,公司的货品还没到当地的码头就被订购一空。

然而,这些进入海外市场的中国商品往往是“白牌”,中国制造商也不会直接面向消费者,商品经由B端客户,层层经销后最终到达海外消费者手中。海外消费者即使知道商品是“中国制造”,也无法形成品牌认知。雪蕾也尝试过在海外做自己的香水品牌,但发现没有想象中容易。“我们还是更擅长做产品。”翁振国对《第一财经》YiMagazine说。

名创优品则走了一条新路径。它将像雪蕾这样的制造商聚集起来,以代工生产(OEM)或贴牌生产(ODM)的形式定制产品,再通过在海外快速开店扩张将这些产品输往海外,以“名创优品”的品牌直面那里的消费者,最大限度利用中国供应链优势的同时,减少了中国商品出海的中间环节。如今,作为名创优品的供应商之一,销往全球的雪蕾产品打上了名创优品的标签。

名创优品集团首席营销官刘晓彬将公司的出海模式定位为中国消费品牌出海的3.0阶段。与1.0阶段以传统贸易和商品代工为特点的“制造型”,以及2.0阶段强调供应链制造优势和成本优势的“铺货型”相比,处于3.0阶段的名创优品更强调品牌化和本土化。

今年2月,在广州召开的名创优品全球品牌战略升级发布会上,董事长叶国富提出全球化“超级品牌”的目标,“我们一定要在这个行业做到全球第一”。

这是名创优品试图提升产品溢价、营造品牌差异化的必由之路。尽管全球正逐渐走出疫情的冲击,但在全球经济增速放缓、跨境电商竞争日趋白热化的背景下,名创优品的出海模式也将迎来新一轮考验。

时间拉回2015年,事实上,名创优品迈出的出海第一步,并非出于集团战略层面的考量。那时名创优品刚刚成立两年,在国内只有1100家门店,市场渗透率远未触及天花板。“当时国内的消费市场没有那么‘卷’,还不需要借助出海来拓展市场。”刘晓彬对《第一财经》YiMagazine说。

最初看上名创优品海外生意的,是一群来广州旅游的东南亚华侨。他们把名创优品的门店和运营模式搬到东南亚,成了名创优品的第一批海外代理商。那时的东南亚市场也不像如今这般已成为中国企业出海的必争之地。名创优品集团印度尼西亚和新加坡“国家总经理”李中阳记得,他在2011年前后到印尼时,“能看到中国人就非常兴奋了,更不用说中国企业了”。

2016年,李中阳加入名创优品印尼团队后,用了半年时间筹备开店,光是陈列货架就用了两个月。2017年2月,印尼的3家门店同时开业,不到10分钟货架上的产品就全部售罄,大大超出了团队对市场的预估。进入印尼市场第一年,名创优品本计划开30家门店——这已被外界视为不可能,但最终,这家公司一年开出了100家店。

东南亚的尝试也名创优品尝到了出海的“甜头”,它随后迅速拓展至大洋洲、中东、拉美、北美、欧洲市场。疫情暴发后,名创优品又进一步加大了对欧洲和北美市场的投入,把店开到了英国、意大利、法国、美国等地。

针对海外市场的运营,名创优品采取直营和代理两种模式。直营模式即由名创优品在当地设立子公司经营业务,李中阳这样的“国家总经理”是主要负责人,子公司需要保证自身的营收和利润等;代理模式则是与当地代理商合作,名创优品设立“国家代表”协调总部与代理商之间的沟通,名创优品只向代理商供应商品,由代理商全权负责在当地的运营。

在代理模式下,名创优品更像是一个供应商,可以根据代理商的需求针对性开发产品,而在向代理商供货时,名创优品会保证一定的利润率。也就是说,完成供货后,名创优品的这笔生意就完成了,在当地市场的具体运营与名创优品基本没有直接关系,代理商自主开店和定价,自负盈亏。“但如果代理商过于超出名创优品的管控,比如随意定高价,影响我们的品牌形象,那我们可以停止供货,这也是针对代理商的一个限制条件。”刘晓彬说。

目前,名创优品有美国、印度、加拿大等八大直营市场,其余均为代理市场。在人口基数大、发展潜力足的国家,名创优品会以直营模式进入当地市场,其他地区则采用代理模式。直营模式下,商品销售的毛利率更高,能为公司带来更多的营收和利润,代理模式则让名创优品用更轻的方式拓展市场,迅速在海外扩张。

海外门店的开拓也是类似逻辑,在超过2000家名创优品海外门店中,只有不到10%的门店为直营门店,超过90%的门店是海外代理商门店以及直营市场中的合伙人门店——也就是俗称的加盟店。根据名创优品的加盟模式,加盟商需承担门店租金、员工工资等运营成本,并向名创优品支付品牌使用费、装修费等,销售商品的营业额按照一定比例与名创优品分成,名创优品则在员工培训、门店管理、仓储物流等方面给予支持。刘晓彬表示,在直营市场,每进入一个新的国家,名创优品会首先通过直营店跑通店铺模型,再吸引当地的加盟商合作。

作为名创优品的战略市场,美国市场不仅采用直营模式运营,也是直营门店占比最多的海外市场。尽管只有80家左右的门店,美国已然成为名创优品海外营收贡献最多的市场。刘晓彬透露,位于纽约时代广场的门店开业第一个月的销售额就超过了900万元人民币,相当于国内30家门店平均销售额的总和。

与纽约的时代广场店类似,名创优品在海外的门店选址通常在人流量大的商圈,且多在购物中心内。一名居住在美国达拉斯周边城市的华人告诉《第一财经》杂志,她曾在当地和加拿大温哥华周边逛过名创优品门店,门店均选址于当地规模较大的商场,所在城市则属于新兴的华人聚居的城市,但西方消费者也很多,尤其吸引美国小孩,“尤其玩偶盲盒之类的商品很受欢迎,价格并不算便宜,但因为设计可爱,大家也愿意接受一定的溢价。”

在被称为“万岛之国”的印尼,名创优品则会根据城市的经济发展和消费水平、人口数量和结构,以及商业业态分布等因素决定门店布局和具体的门店选址。目前,名创优品门店已经进入印尼的90多个城市,覆盖了印尼的5个大岛,人口在10万以上的城市基本都有布局。

不过,如此快速的扩张不可避免地会带来管理的漏洞和风险,代理模式更是有重重隐忧。名创优品2023财年中期报告显示,截至2022年年底的6个月里,名创优品在海外市场关闭了19家直营店、7家合伙人门店和72家代理门店。此前,海外加盟商也曾多次与名创优品总部发生纠纷。2020年,63个加拿大加盟商联合对名创优品母公司和其在加拿大的代理商提起诉讼,称总部未调查代理商的违规行为,且代理商向投资者承诺的利润未能实现。

据李中阳对《第一财经》YiMagazine介绍,名创优品直营市场的海外团队通常为“3+1”的组织模式,即“三驾马车”加上后台支持部门。其中,“三驾马车”包括商品、渠道和营销部门,后台支持部门则包含财务、法务等职能部门。当地团队首先由总部派驻,再逐渐加大本地员工的比例。目前,印尼团队本地员工比例超过90%,只有部分核心负责人为中国员工。

具体到门店业务的经营,海外市场的团队在选品订货、商品定价等方面拥有自主权。尽管名创优品的海外消费者总体为年轻女性和Z世代,不同国家和地区的消费者需求和消费习惯仍存在差异。比如在印尼,名创优品的香水香氛、包袋以及生活必需品如袜子、拖鞋等十分畅销;而在美国,IP联名产品、美妆、零食、玩具更受欢迎,消费者的兴趣消费属性更强。

名创优品以商品全面丰富和上新速度快而著称,目前拥有超过8000个核心库存量单位(SKU),涵盖11个主要品类,平均每月上新550个SKU。根据不同市场的需求,选品上新时,海外团队会在总部的商品“大池子”里挑选。李中阳平均每个月都会挑出超过300个SKU,印尼门店每周都有新品上市。

为了更好地满足本土消费者的个性化需求,海外团队亦会基于对当地消费者的洞察针对性开发本土化产品或提供本土化设计。刘晓彬记得,今年年初,美国团队向总部提供了39份不同系列的消费者洞察报告,要求开发有针对性的本土化产品。

名创优品集团美国“国家总经理”李林向《第一财经》YiMagazine举例,许多美国人家里是木地板或铺有地毯,且冬季会开地暖,因此,美国人在家往往不穿拖鞋而选择光脚或穿袜。名创优品为此设计开发了一系列潮袜,款式与普通长袜类似,但与地面接触的袜底一面材质有所不同,能增加摩擦力。此外,美国人不喜在卧室装顶灯,而是使用光线更为柔和温馨的床头灯或落地灯,名创优品便推出了许多小夜灯。

而印尼的穆斯林占比约9成,是全球穆斯林人口最多的国家之一,因此,当地名创优品的公仔、包袋和部分产品的包装都会融合本地文化元素来设计。李中阳表示,印尼团队每个月会向总部反馈产品开发需求,总部评估后完成开发,如果产品销售效果好,便会作为长期产品去经营。

个性化产品之外,名创优品在海外的营销策略也更本土化。由于印尼基础设施建设相对落后,为满足当地民众的健身运动需求,每周日,印尼的主干道都会作为运动场地开放,禁止汽车通行。名创优品印尼团队则据此筹办了“MINISO Festival”,邀请消费者参与跑步、骑行、尊巴舞等活动。

由于不同市场的商业环境不同,名创优品的门店盈利模型也有所差异。比如李中阳同时负责的印尼和新加坡市场就很不一样。

印尼一家门店的月租金往往在几千元到10万元不等,在成本中占比较低,而新加坡的租金在成本中的占比是印尼的四倍。人力成本也是一样,印尼一名员工的平均月工资是2500元,新加坡则高达1万元以上。此外,印尼的商业环境较为稳定,商圈的业态管理、楼层规划等很严格,如果品牌门店业绩好,商场便会倾向于优先与之续约;而新加坡市场竞争激烈,商圈门店通常是价高者得。

“我们2017年在印尼开的100家店基本占据了A类的核心商圈,这些店到现在几乎全部保留了下来,通常在合同到期前几个月提前确认一下租金信息就可以续约。但新加坡的门店和商场的合同一到期,我们就战战兢兢,需要考虑很多事情。”李中阳说。

正是基于此,不同市场的名创优品门店规模、产品库存、商品定价等并不一致。印尼门店的平均面积约为220平方米,单店商品SKU在3000个左右;在寸土寸金的新加坡,门店平均面积约为140平方米,单店商品SKU2000多个,对货品的运营管理要求更高。“根据当地的商业条件和我们的客群画像,我们会对产品做一些加减法,最终形成适合当地市场的货盘。”李中阳说。

美国市场更为特殊。由于地广人稀,名创优品美国门店的面积大多在350平方米以上,单店商品SKU超过2500个。与此同时,美国整体收入水平较高,人均消费力更强,名创优品注意到,对于有精神附加价值的产品,美国消费者的价格敏感度更低,更愿意为喜欢的产品付费。

因此,名创优品在美国的市场定价相对高于其他市场。李林透露,美国约有60%的产品定价在10到20美元,超过20%的产品价格在20美元以上,只有不到10%的产品低于10美元。这样的定价策略不仅有助于覆盖美国高昂的租金、物流等成本,也让美国市场成为营收贡献最多的海外市场。

当然,谈起在美国市场“水土不服”的教训,李林也承认,“太多了,一天都说不完”。大到当地团队的运营和管理规范,小到产品的设计,如唇膏的亮度、香水的浓度、指甲贴的尺寸,名创优品在美国市场都有不少“试错”的经历。

事实上,名创优品早在2017年就进入美国,至今年6月,美国盈利门店占比近90%,直接带动海外直营市场的盈利水平提高。据刘晓彬透露,美国市场原先更多依赖与当地伙伴的合作,总部参与程度不深,去年3月,总部派副总带领团队亲自到美国考察,调整运营和管理模式。“一个最简单的例子是,我们发现原来很多门店的货架都没有铺满,而只要把上货、理货的基本动作做好,可能就会拉动百分之十几的销售额。”刘晓彬说。

文化差异也是中国企业出海时不可避免的问题。印尼门店初开业时,由于穆斯林员工一天需要祈祷5次,给店员排班总有冲突和障碍,偶尔还会出现店员在工作时间突然消失的情况。为此,印尼门店后来专门设立了祈祷室,为员工节省祈祷往返时间。“首先我们要尊重当地的一切,在此基础上才能建立起沟通的机制,这需要一个过程。”李中阳说。

“以量制价、买断定制、不压货款”,这是业内广为流传的名创优品的供应链方,也是它不论在国内还是海外都能凭借丰富且高性价比的产品快速打开市场的核心优势。

名创优品现有1100余家合作供应商,分布在珠三角、长三角和华中两湖地区。其中,珠三角的供应商占比约50%,主要覆盖数码电器、纺织品、玩具礼品、护肤洗护等品类。供应商会直接按照名创优品的设计方案来代工生产产品,或是由供应商自主研发、设计、生产,最终贴上名创优品的品牌销售。

为名创优品供应香水和香体喷雾的雪蕾提供的就是ODM“一条龙”服务,从产品概念的方向确定、调香师调香,再到产品的包装设计、成品开模、生产线生产,均由雪蕾完成,一个新产品两到三个月即可交付。据翁振国介绍,名创优品的采购额达到上亿级别,订单生产量占了雪蕾产能的1/5。

凭借巨量订单的优势,名创优品在与供应商谈判时拥有更多资本和议价能力,通过规模效应压缩成本,也因此说服了众多给大品牌供货的优质供应商。而优质供应商在特定品类深耕的经验也为名创优品提供了不少参考。

雪蕾早在2002年就开始向海外出口产品,积累了数十年海外消费者对于香水香氛品类的洞察,在产品当地合规认证、物流、清关等流程上也有更多经验。翁振国透露,雪蕾有一个六七人的团队专门负责与名创优品对接,基本上每周双方都会开会沟通产品需求,研究新品提案,彼此交换经验。

在国内供应链之外,名创优品还布局了部分海外供应链。刘晓彬解释称,海外的本地供应商对消费者的审美和使用诉求更为了解,生产的产品会更符合当地需求。另一方面,一些市场对于特定品类的进口认证严格,本地供应链更有优势。

目前,美国市场从本地供应链直采的比例不低于15%,涉及彩妆、零食、玩具等多个品类,印尼市场则有约30%的产品来自于本地供应链。“布局本地供应链更多是有利于提升效率和消费者体验,但出于中国供应链的产业化和规模化,若论成本还是中国最低。”李中阳说。

然而,名创优品在供应链上的优势基本也是出海的中国跨境电商普遍具有的。相比之下,电商在仓储物流方面的经验更丰富,正寻求快速拓展海外市场的TikTok、Temu等平台的商品价格也更具竞争力。

名创优品在海外亦有线上布局,它已入驻美国的亚马逊、SHEIN、Temu,东南亚的Shopee、Lazada等主流电商平台。不过,线上渠道并非名创优品的主力,销售额占比不足10%。刘晓彬表示,电商平台的履约成本高,对名创优品目前的盈利模式而言负担过重,如果加大电商投入,公司可能需要考虑提高商品价格以确保不亏损。

在国内市场,名创优品已经形成了高效的仓储物流体系,供应商负责将产品发往仓库并承担相应的物流费用,再由名创优品合作的物流公司将产品从仓库配送至全国各门店。海外市场大体类似,但产品的跨国运输涉及报关、清关、海上运输等多重环节,物流时效相对较慢。据李中阳介绍,从中国供应端到印尼市场,产品需要经过1到2天装货、7天清关、5天海运,共计约两周可以到达印尼仓库。这个接近2万平方米的仓库覆盖了印尼超过90个门店,根据距离远近和基础设施情况,从仓库到门店的配送时间在一天到一个月不等。

距中国更远的美国物流时效则更慢,如果选择海运,产品从中国到美国需要一个多月的时间,这导致品牌面对市场的反应速度也相应受限。为了提升供应链效率,名创优品在美国市场尝试加大空运的比例,饰品、贴纸、盲盒等重量较轻且毛利率较高的产品,以及更有时效性的应季产品均采用空运。

今年,名创优品与芭比的联名产品便是通过空运送到美国,以保证在电影《芭比》的首映日同步上线产品。尽管名创优品的海外仓储物流体系在不断优化升级,若发力线上渠道,这一体系仍要面临巨大的挑战。

除了线上电商平台,名创优品在海外线下零售市场同样面临竞争压力。东南亚零售业尚处于发展早期,市场玩家较少,名创优品有较大的发展空间。但在零售业成熟的美国市场,既有沃尔玛、Costco这样商品大而全的零售巨头,又有Dollar Tree、Five Below这样的折扣杂货连锁店。

随着美国经济增长的放缓,零售业的竞争愈发白热化,各类玩家都在切换赛道开展新的尝试,试图吸引新的消费者。主打价格在5美元以内商品的Five Below就在今年提出了Five Beyond的概念,试探更高价格带。

强调IP设计是名创优品的一大应对之策。今年2月,名创优品将品牌定位升级为“以IP设计为特色的生活好物集合店”,通过IP设计产品提升产品竞争力,这在海内外市场同样适用。刘晓彬表示,名创优品在选择合作IP时会考虑其全球普适性,基于IP的粉丝基数、影响力、市场开发度等综合评估,争取一个IP能够“全球通吃”。

这的确是一条有望实现品牌升级和差异化的路径。李中阳清楚地记得,印尼市场引入的第一批IP联名产品是漫威系列。产品上市后,门店罕见地排起了几十米的长队,门店业绩也创下了纪录。而在美国,名创优品握有众多IP授权,其中,Hello Kitty系列、哈利·波特系列、迪士尼系列的IP产品都颇受欢迎。李林透露,美国市场中IP产品的销售额占比已经高达75%,每个月,他们还会收到粉丝来信,提议名创优品与自己喜欢的某个IP合作。

一年多前,名创优品与美泰公司就芭比的IP授权达成了合作,并开始设计相关产品。为配合《芭比》电影上映,相关产品空运至美国,在4家主要门店铺货。产品上架后迅速被一抢而空,不到一周的时间售罄率就已经超过60%,而通常情况下,名创优品的IP产品上架一个月后的售罄率大多在40%上下。

不过,名创优品IP产品的受欢迎多少属于借助外力,如此形成的竞争力能否持久仍然存疑。与早前对标的日本杂货品牌无印良品以及大创等相比,名创优品在海外的门店数量无疑居于前列,但海外营收的贡献和毛利率仍处落后地位。当然,相比杂货店,名创优品对自己的定位是要转变成兴趣消费驱动的内容公司。

今年,名创优品诞生整10年,而面对下一个10年,名创优品已放出豪言:要成为“超级品牌”——考虑到竞争极其激烈的北美和欧洲市场,这个目标野心十足。

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